Los funcionarios locales en docenas de ciudades de todo el mundo estaban tratando de encontrar y multar a los conductores de Uber por transportar pasajeros sin licencia. Para mitigar ese peligro, Uber desarrolló Greyball, un plan tecnológico para engañarlos directamente.
Cuando un agente o un oficial abrió Uber para buscar conductores, la pantalla que veían solía ser falsa. Uber tenía al menos una docena de formas de identificar quién quería expulsarlos de la ciudad: por ejemplo, si estaban dentro de una estación de policía y abrían y cerraban el aplicación a menudo para observar a los conductores o si sus datos personales estaban en una lista pública que los identificaba como sospechosos de querer matar a la empresa.
Para todos estos estaba Greyball: el aplicación ficticio donde los coches que aparecieron en realidad no existían. Greyball no era más que un fragmento de código que se adjuntaba al final de su cuenta y lo hacía inútil. La noticia de que existía algo potencialmente ilegal como Greyball vino en marzo de 2017 de Mike Isaac, un periodista de New York Times.
De sus años cubriendo Uber, el libro apareció en 2019 La batalla por Uber, que ahora se publica en español (editorial Catarata). El Greyball se ha utilizado en todo el mundo, aunque no está claro si también ha llegado a España, según Isaac, que habla con EL PAÍS Retina por videoconferencia desde San Francisco.
“Definitivamente lo hicieron, pero no sé si terminaron usándolo en España. Hubo una reunión global con los gerentes de Greyball para compartir el sistema con empleados de todo el mundo. La idea era utilizarlo más ampliamente en muchas ciudades. Pero es difícil aclarar dónde lo usaron. Era clandestino incluso dentro de la empresa. Era arriesgado y potencialmente ilegal ”, explica.
Esta herramienta interna es solo un ejemplo de la capacidad de una empresa como Uber para hacer trucos para mejorar su negocio. “Si le das a las personas inteligentes y competitivas una cantidad ilimitada de dinero, lo que harán es jugar a James Bond”, dice Isaac.
“No había controles sobre cómo comportarse. El entonces director ejecutivo de Uber, Travis Kalanick, no tenía consejos ni mentores para controlarlo “, agrega. Uber contrató a 100 ex agentes de la CIA, el FBI y la NSA para ayudar con Greyball y otros propósitos en todo el mundo.
El programa es solo un ejemplo extraordinario de la extrema libertad que se vivía en el “valle”, como dice Isaac, entre los punto com en el cambio de siglo y el desastre que coincidió con la elección de Donald Trump. Entre esos dos momentos, pasó una década y media cuando Uber, Facebook, Google o Amazon se convirtieron en las empresas más grandes del mundo. Primero despertaron curiosidad, luego fascinación por su crecimiento y, finalmente, miedo por su tamaño y críticas por su desprecio por tantas bases sociales.
La fuga en la pizzería
Isaac relata en el libro cómo un empleado de Uber filtró la primera pista sobre el programa interno de Greyball. Era una pizzería sucia escondida en el valle, donde nadie podía verlos juntos. El empleado le preguntó a Isaac algo muy específico: “Si no borras la aplicación Uber de tu teléfono, no la veremos”.
Este miedo significaba que alguien dentro de la empresa podía usar la información de la cuenta de Isaac para averiguar a quién había visto. Todas las fuentes sensibles de Isaac, dice, le preguntaron lo mismo: si hay una aplicación de Uber, no puedo verte. La implicación es seria. “Una persona me dijo que había intentado hacer un historial forense de con quién estaba viendo o hablando electrónicamente”, dijo Isaac. “La sensación es que no había límite para lo que podían hacer y nadie que dijera que no. Quizás nunca tuvieron la brújula moral para decidir qué estaba fuera de los límites. Las personas que estaban dentro tenían acceso gratuito a los sistemas internos hasta hace poco. Es un recordatorio de cuánto acceso tienen a sus momentos más íntimos y de cuánto cuentas con que la gente no los vea ”.
Uno contra todos
En el caso de Uber, su idea de negocio inicial fue mejorar el servicio de taxi y el transporte urbano. No fue mala idea, según Isaac: “Los taxis, por alguna razón, son poco queridos en gran parte del mundo. Se necesita mucho esfuerzo para hacer de Uber el villano de toda esta historia. “La batalla inicial de Uber lo convirtió en un aspirante a rebelde. Pero hubo dos cosas que obstaculizaron su crecimiento a largo plazo: su fundador, Kalanick, y el contexto.
El libro de Isaac es un magnífico resumen, lleno de detalles e historias, del surgimiento y la forma de la empresa de más rápido crecimiento en la historia (cuando tenía nueve años, estaba valorada en 60.000 millones de euros). Uber tiene sus propias características, pero la forma en que se ha percibido, pasando de la admiración al escepticismo, es historia. “La gente sigue usando sus inventos más que nunca, son adictos, pero ahora las empresas están a la defensiva y deben solucionar algunos de sus problemas o al menos dar la impresión de que lo están intentando”, argumenta Isaac. Uber era especial debido a la escala de su rival establecido.
Ninguna otra empresa ha tenido un antagonista tan poderoso como la ley municipal y los taxis. Pero también, o sobre todo, por el carácter de su fundador. “La cultura de una empresa se define desde el principio y desde muy temprano. Uber fue creado a imagen y semejanza de Travis Kalanick. Y es un poco estúpido, de una manera descarada también, que con el tiempo diría que logró lidiar con eso, es parte de quién es. Así que tendía a atraer a esta gente ”, describe Isaac. “Uber era diez veces peor que la mayoría de las empresas del valle porque Travis exigía mucho a la gente”, añade.
En el libro, habla de casos de abuso, drogas, fiestas de rubor en varios países. No se limitó a la sede de San Francisco. El carácter de alguien cuyo único propósito era crecer a cualquier precio era la marca registrada de la época. “Una de las preguntas que siempre me he hecho es si es necesario ser un idiota para construir una gran empresa”, dice Isaac. “La intensidad es algo que comparten todos los directores ejecutivos de estas empresas. También el deseo de estar siempre compitiendo. Kalanick era una especie de geek: muy cerebral, matemático, agudo, sin inteligencia emocional “, describe. Esta imagen terminó atrayendo” idiota con MBA “, en palabras de Isaac, a Uber, y no a otras empresas del sector.
Un rumbo incierto
Un empleado de Uber se pregunta en el libro si acabarán siendo “Amazon con esteroides o un nuevo eBay”. Ahora están más cerca de eBay, cree Isaac. “El actual CEO, Dara Khosrowshahi, no es una figura como Bezos o alguien que construye cohetes. Lo que debería preocuparles es a quién contratan, quién quiere trabajar allí. Es un equilibrio. No quieren gastar millones en cosas que no llegan a ninguna parte. El mercado les pide que obtengan una ganancia inmediata. “
The New York Times ya no tiene un reportero permanente solo para Uber. “No cubrimos de la misma manera. No es la misma empresa que era. No hacen grandes movimientos. La gente ya no está interesada en sus minucias. Pero es una advertencia sobre lo que puede construir este valle ”, explica. El final de esta era ha mermado algunas de las características más arraigadas en el valle. Uber fue el avatar de la cultura de los tech bros (tíos técnicos) en Silicon Valley: creciendo a cualquier precio, rompiendo todas las reglas, cotizando en bolsa y convirtiéndose en millonarios.
Ahora esa idea ya no es el objetivo principal. Las misiones mesiánicas de las empresas y sus fundadores han disminuido. “Al principio metieron la cabeza en la arena y dijeron que no entendíamos. Ahora estamos en otro período. Están empezando a darse cuenta de que las plataformas también pueden hacer muchas cosas malas ”, dice Isaac. Mientras tanto, Kalanick ha creado una nueva empresa de cocinas para reparto de comida, que hasta ahora apenas ha trascendido. “Creo que tiene un trastorno de estrés postraumático después de la cobertura que recibió en Uber durante años. Ahora quiere discreción ”, dice Isaac. “No sé si es una buena idea”.
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